VIDEOS SOBRE EL METODO CANAVAS

EN ESTE VÍDEO ENCONTRARAS EL VERDADERO CONCEPTO DE COMO ELABORAR UN MÉTODO DE CANVAS LO VAMOS HACER CON MUESTRO MAYOR ESFUERZO Y CUANTOS AÑOS RESPONDISTE

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METODO CANVAS

Como explica Osterwalder en el libro Generación de modelos de negocio (www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene el consultor Javier Megías, es que “tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que está colocada en el centro del lienzo (ver la distribución en el gráfico)–. Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar”. Y por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

Asociaciones clave

Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

Como señala Megías, la pregunta es: “¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más emprendedores”.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490 colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.

Estructura de costes

Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de financiación que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? “Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer, porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho más”, explica Megías.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: “Contratas el proyecto con tu cliente –destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados ‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final”.

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente, “porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de tesorería tremenda”.

Riera recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales: “Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos”.

Tu propuesta de valor

Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar”, subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?

Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho: “Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien”.

Relaciones con los clientes

No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...),

a través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan”, sostiene Megías.

Actividades clave
Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas”. O como afirma Megías: “No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son”.

Recursos clave
Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos

Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?”, afirma Javier Martín, editor de Loogic.com.

Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones”.

¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios”.

En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. “Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. 

Segmentos de mercado

 La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero sin ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros –aclara Riera– muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto”. La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas: “Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problem

VIDEO SOBRE LOS OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS

EN ESTE VÍDEO PODRÁ COMPRENDER EL VERDADERO CONCEPTO DEL TEMA Y PODRÁN TENER UNA MEJOR VISIÓN DE LO QUE PASO EN UN DÍA QUE SE RECORDARAN TODA LA VIDA 

https://www.youtube.com/watch?v=GDeKm-YrYQQ

https://www.youtube.com/watch?v=hDhADXkE-Rg

OBJETIVOS GENERAL Y OBJETIVOS ESPECIFICO

OBJETIVO GENERAL:

 El Objetivo General: lo constituye el enunciado global sobre el resultado final que se pretende alcanzar (¿qué?, ¿dónde?, ¿para qué?). Precisa la finalidad de la investigación, en cuanto a sus expectativas más amplias. Orienta la investigación. Son aquellos que expresan un logro sumamente amplio y son formulados como propósito general de estudio. Su redacción guarda mucha similitud con el título de la investigación. 

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Los Objetivos Específicos : representa los pasos que se han de realizar ara alcanzar el objetivo general. Facilitan el cumplimiento del objetivo general, mediante la determinación de etapas o la precisión y cumplimiento de los aspectos necesarios de este proceso. Señalan propósitos o requerimientos en orden a la naturaleza de la investigación. Se derivan del general y, como su palabra lo dice, inciden directamente en los logros a obtener. Deben ser formulados en términos operativos, incluyen las variables o indicadores que se desean medir. Las causas del problema orientan su redacción.

Los objetivos como ya se ha dicho, se deben formular empleando verbos en tiempos infinitivos (observar, analizar) y han de expresar una sola acción por objetivo; deben estructurarse en secuencia lógica, de lo más sencillo lo más complejo. Es vital que los objetivos enunciados en la tesis o monografía sean alcanzados o logrado durante la realización de la misma.

Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones en el proceso de investigación y deben ser susceptibles e alcanzarse; son las guías el estudio durante todo su desarrollo deben tenerse presente, además tienen que ser congruentes entre si.

También es necesario tener en cuenta que durante la investigación pueden surgir objetivos adicionales, modificarse los objetivos iniciales e incluso ser sustituidos por nuevos objetivos, según la dirección que tome la investigación.

Los objetivos se dividen en generales y específicos. Los primeros son las metas centrales de la investigación y plantean deuna manera amplia hasta dónde va a llegar ésta. Los objetivos específicos expresan metas concretas que son necesarias para alcanzar el objetivo general.

OBJETIVOS 

Existen algunos criterios para redactar correctamente los objetivos:

1. Se redactan comenzando con un verbo en infinitivo (determinar, demostrar, evaluar, relacionar) que indique la acción que se ha de llevar a cabo en la investigación.

2. Deben estar dirigidos a los elementos básicos del problema.

3. Deben ser factibles de alcanzar.

4. Deben ser claros, evitar la ambigüedad. Expresiones que no indiquen claramente lo que se va a realizar deben evitarse en la redacción de los objetivos, por ejemplo los términos “adecuado”, “bien hecho”, “lógico”, “útil”, pueden ser interpretados de diferentes maneras y por lo tanto no deben ser utilizadas.

5. Deben ser precisos, es decir, contemplar un solo aspecto del problema.

6. Los objetivos específicos deben seguir una secuencia lógica que indique los pasos o etapas que se han de cumplir para lograr el objetivo general.

CARACTERISTICAS 

Las características que debemos considerar al redactar nuestros objetivos específicos son los siguientes:

• Cuantificables o medibles
• Temporales, es decir, debemos determinar un tiempo en el que se llevarán a cabo.
• Realistas, si no, corremos el riesgo de caer en la desmotivación
• Reto. El hecho de que sean realistas no quiere decir que nos impida crecer.
• Estratégicos. Esto quiere decir, que deben ser el soporte del objetivo general, explicar cómo vamos a lograr ese reto, y que puedan fungir como el camino a seguir.

Es importante, tener en cuenta que si hablamos de una empresa, el primer paso para determinar los objetivos específicos es conocer cuál es la naturaleza del negocio, qué es lo que se quiere conseguir o hasta donde quiero llegar y posteriormente debes permear esos objetivos en toda la organización, asegurarte que toda tu empresa va en el camino correcto, de esta manera, todas las áreas conocerán cuales son las metas a alcanzar y podrán desarrollar mejores estrategias.

MANTRA

POR QUE TODAS LAS MARCAS DEBEN TENER UN MANTRA 

En mis inicios como emprendedor, lo primero que aprendí fue lo que significa la palabra “mantra” gracias al libro “El arte de empezar” de Guy Kawasaki, director de una importante empresa de capital riesgo llamada Garage Technology Venture. La definición que ofrece Guy en su libro es la siguiente:

“Fórmula verbal sagrada que se repite en la oración, la motivación o el encantamiento, como por ejemplo la invocación a un dios, un hechizo o una sílaba o fragmento de una escritura que contengan poderes místicos”.

¿Pero para qué querríamos un mantra en nuestra idea de negocio?

Un mantra, aplicado al ámbito empresarial, es una frase corta que expresa el sentido que queremos darle a nuestra compañía y como va a servira sus clientes. ¿Fácil no? … probablemente no. La dificultad de escribir un mantra reside en que todo el mundo espera que sea corto e impactante, cosa que hace más interesante su elaboración por su belleza expresiva. La mejor forma para ello es respirar hondo, concentrarse y preguntarse qué sentido va a tener nuestra empresa para las personas a las que se dirige.

Esta frase, a diferencia de un eslogan, está pensada para los empleados, sobre todo, como una pauta que da sentido a lo que hacen en su trabajo. Un eslogan va dirigido hacia los clientes y pensado para comunicar las cualidades de un producto o servicio. Con este punto claro y si el señor Guy me lo permite, voy a poner un par de ejemplos de algunos mantras sacados de su libro:

– Una recompensa para cada momento del día (Starbucks).

– Diversión, familia, entretenimiento (Disney).

– Mucho más que pasarlo bien (MTG) “Éste es de cosecha propia”.

Para poder ver mejor la diferencia entre un mantra y un eslogan, aquí va otro ejemplo:

– Nike: “Aunténtico rendimiento deportivo” (mantra). “Just do it” (eslogan).

Como podemos ver…¡los mantras proyectan mucha fuerza y emoción! ¡El empleado que trabaje en una de estas compañías sería feliz en aportar su valor si se sintiera en armonía con ellos! ¿Hay algo más humano y emotivo que eso? Sabiendo esto no hay forma de no poder motivarnos en reducir una idea extensa en una pequeña frase, así que ¡debemos animarnos!

La otra posibilidad sería redactar una declaración de intenciones, pero resulta, la mayoría de veces, frustrante porque está pensada para hacer feliz a un número de personas todavía mayor (empleados, clientes, socios…etc) y esto es difícil. No merece la pena redactarla si no hemos conseguido el éxito, porque para escribir el propósito de la empresa a tanta gente, primero tendrían que ver en nosotros el motivo por el cual pertenecer a ella. Así que es mejor posponerla para centrarnos en un objetivo más centralizado y ya plantear una declaración de intencionespara cuando haya tiempo y se prevean buenos resultados para nuestro negocio.

Para terminar, voy a poneros varias comparaciones de DECLARACIONES DE INTENCIONES vs MANTRAS (inventadas por Guy Kawasaki) para que veáis qué tiene más fuerza.

Coca – Cola: ” La razón de ser de Coca-Cola es beneficiar y refrescar a todo el que la toma” (D.I) <-> “Refrescar el mundo” (mantra).

Cruz Roja: “Ayudar a las personas a prevenir, prepararse y responder ante una emergencia” (D.I) <-> “Detener el sufrimiento” (mantra).

Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos: ” Defender los Estados Unidos y proteger sus intereses a través de la supremacía aeroespacial” (D.I) <-> “Patear culos en el aire y en el espacio” (mantra).

Dicho esto, me despido muy contento de haber compartido este texto con todos vosotros. Un cordial saludo.

CUARTO BIMESTRE

VIDEO SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

CON ESTE VÍDEO PODRÁS COMPRENDER MAS SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL YA QUE ES UN TEMA MUY IMPORTANTE PARA EL ÉXITO DE UNA EMPRESA O NEGOCIO.

https://www.youtube.com/watch?v=9uNDGeMU_aE

PRESUPUESTO EMPRESARIAL

¿ QUÉ ES EL PRESUPUESTO?

ES UNA ESTIMACIÓN REALISTA DE GASTOS CON UN OBJETIVO ESPECIFICO DURANTE UN PERIODO DETERMINADO.

OTRA DEFINICIÓN SERIA: 

ES UNA EXPRESIÓN CUANTITATIVA FORMAL DE LOS OBJETOS QUE SE PROPONE ALCANZAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA EN UN PERIODO, CON LA ADOPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LOGRARLOS.

¿CUALES SON LOS ELEMENTOS PRINCIPALES?

INTEGRADOR: DIRIGIDO A CADA UNA DE LAS ÁREAS DE FORMA QUE CONTRIBUYA AL LOGRO DEL OBJETIVO GLOBAL.

COORDINADOR: LOS PLANES PARA LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA DEBEN SER PREPARADOS CONJUNTAMENTE Y EN ARMONÍA 

OPERACIONES: UNO DE LOS OBJETIVOS PRIMORDIALES DEL PRESUPUESTO ES EL DE LA DETERMINACIÓN DE LOS INGRESOS QUE SE PRETENDEN OBTENER.

RECURSOS: LA EMPRESA DEBE PLANEAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZAR LOS PLANES DE OPERACIÓN.

¿CUAL ES LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO?

1.- LOS PRESUPUESTOS SON IMPORTANTES PORQUE AYUDAN A MINIMIZAR EL RIESGO EN LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN.

2.- POR MEDIO DE LOS PRESUPUESTOS SE MANTIENE EL PLAN DE OPERACIONES DE  LA EMPRESA EN UNOS LIMITES RAZONABLE.

3.- CUANTIFICAN EN TÉRMINOS FINANCIEROS LOS DIVERSOS COMPONENTES DE SU PLAN TOTAL DE ACCIÓN 

4.- LOS PRESUPUESTOS SIRVEN COMO MEDIOS DE COMUNICACIÓN ENTRE UNIDADES A DETERMINADO NIVEL Y VERTICALMENTE ENTRE EJECUTIVOS DE NIVEL A OTRO.

¿CUALES SON LAS VENTAJAS DEL PRESUPUESTO?

1.- CADA MIEMBRO SE INVOLUCRA EN LA EJECUCIÓN RESPONSABLE DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES QUE LE FUERON ASIGNADAS.

2.-DE MANERA PERIÓDICA SE REPLANTEAN LAS POLÍTICAS QUE NO SON ADECUADAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

3.- AYUDA A LA PLANEACION ADECUADA DE LOS COSTOS PRODUCIDOS.

4.- SE PROVOCA OPTIMIZAR RESULTADOS MEDIANTE EL MANEJO ADECUADO DE LOS RECURSOS.

5.- SE CREA LA NECESIDAD DE IDEAR MEDIDAS PARAR UTILIZAR CON EFICACIA LOS LIMITADOS RECURSOS DE LA EMPRESA, DADO EL COSTOS DE LOS MISMOS.

6.- FACILITA LA VIGILANCIA EFECTIVA DE CADA UNA DE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.

¿QUIENES APORTAN CONTRAPARTIDA?

1.- COOPERANTES
2.- COMUNITARIAS
3.- BENEFICIARIOS 
4.- ONG 
5.- LA ENTIDADES PUBLICAS  Y PRIVADAS
6.- PERSONA FÍSICA

¿CUALES SON LAS ACTIVIDADES PRESUPUESTARIAS A TENER EN CUENTA?

1.- DE PERSONAL
2.- OPERATIVAS ( PROPIAS DE CADA PERSONA)
3.- CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES ( CAPACITACIÓN)
4.- EVALUACIÓN
5.- PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 
6.- ADMINISTRATIVA

VIDEO SOBRE EL PLAN DE MARKETING

CON ESTE VÍDEO PODRÁS REALIZAR TU PLAN DE MARKETING DE TU PRODUCTO DE MANERA FÁCIL Y DINÁMICA.

https://www.youtube.com/watch?v=e7pMYSkymiI

PLAN DE MARKETING

PRODUCTO 

• CARACTERÍSTICAS FÍSICAS ( TAMAÑO, FORMA, COLOR,ETC) 
• MARCA
• EMPAQUE 
• PRECIO: INTRODUCCIÓN, OCASIÓN Y COMPETENCIA 
• DISEÑO 
• GARANTÍA
• COLOR
• CALIDAD
• SERVICIO DEL VENDEDOR
• REPUTACIÓN DEL VENDEDOR 
• CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 

PRECIO:

• COMO FIJAN SUS PRECIOS EN EL MERCADO DE COMPETENCIA 
• COMO PONEN A PRUEBA SUS PRECIOS FIJADOS
• CON QUE FRECUENCIA CAMBIARON SUS PRECIOS: INFLACIÓN, OFERTA, DEMANDA Y OCASIÓN 

PLAZA 

• CUALES SON LOS ASPECTOS: ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE 
• CUALES SERÁN SUS CONDICIONES DE ENTREGA: PLAZOS, MEDIOS DE TRASLADO Y OPTIMIZACION DE RUTAS DE TRANSPORTE
• DONDE SERÁN SUS PUNTOS DE VENTAS 
• DONDE UBICARAN SUS PUNTOS DE COMPRA 

PROMOCIÓN: 

• PUBLICIDAD : MEDIOS DE COMUNICACIÓN 
• PROMOCIÓN DE VENTAS:AL CONSUMIDOR, CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y FUERZA DE VENTAS 
• MARKETING DIRECTO
• RELACIONES PUBLICAS
• VENTA PERSONAL 
• MERCHANDISING 
• POCKANGING